原标题：新零售痛点：高投入低利润 断裂的产业链数字化
新零售痛点： 高投入、低利润
[从多年前，各实体零售商喊出新零售口号后，数字化转型的趋势就延续至今，然而专业机构进行调研评估后却发现，成功者并不多，大部分的业者都还“在路上”。]
[家乐福、苏宁、腾讯等纷纷透露了新零售数字化计划，尽管取得一定的成绩，然而业者也都看到供应链、上下游断裂、低毛利和大数据运用太浅等问题。实体零售商亟须将数字化运用从浅层面向深层面转化。]
从多年前，各实体零售商喊出新零售口号后，数字化转型的趋势就延续至今，然而专业机构进行调研评估后却发现，成功者并不多，大部分的业者都还“在路上”。
“我们调查60多家零售企业的创新产品、顾客体验、无缝安全、供应链运营、数据分析、数字化平台和架构等数字化综合评估后发现，以5分制来算，达到4~5分的零售企业仅10.2%，3~4分的企业占28.8%，47.4%企业为2~3分，1~2分的企业占13.6%。即实体零售企业数字化能力总体平均分仅2.259分，满分5分的一半还不到，得分不高。”毕马威中国数字化和客户业务合伙人毛健日前接受第一财经记者独家专访时透露。
在近期举行的2019中国国际零售创新大会上，家乐福、苏宁、腾讯等纷纷透露了新零售数字化计划，尽管取得一定的成绩，然而业者也都看到供应链、上下游断裂、低毛利和大数据运用太浅等问题。实体零售商亟须将数字化运用从浅层面向深层面转化。
努力改变的巨头们
刚与国美达成“店中店”合作的家乐福，一直在推行数字化进程，第一财经记者见到家乐福集团副总裁、亚洲区总裁兼ceo唐嘉年，他对数字化革新颇为推崇。“中国手机支付非常成熟，过去的几个月，我们决定做线上收银的变革，要增至三分之二都能在线上收银，包括扫码购和人脸识别，所有单品可进行扫码购，扫完码后通过微信支付后就可离店了。在6个月之内，我们会推出全自助收银台。在中国市场约有1700万顾客使用家乐福的app、小程序和微信账号，使用所有的工具，我们都可以追踪这1700万客户的数据。”唐嘉年告诉记者。
同时，家乐福还推出了一个区块链项目，通过扫描二维码，获取更多信息。比如地点、收货、相关证书等。“数字化还运用在供应链，我们开发了一致性供应链，现有8个大型配送中心，还有冷链。在所有的配送中心，员工可以通过倾听这些语音来备货，这样可以减少20%的错误。”唐嘉年透露。
同样在追求数字化改变的还有苏宁。苏宁科技集团coo荆伟表示，苏宁是全渠道的零售企业，构建了超过10个业态的场景互联网。“苏宁智慧零售云包含供应云、零售云、管理云、基础云四个组件，从包括供应链、精准营销、会员融合、数字化门店、企业管理、基础架构等各方面助力企业数字化转型。很多企业都在用ai和大数据做智能选品，来进行商品的规划、商品的补货及对应的供应链库存。我们现在有接近5000万的可售商品，在一个苏宁小店，100~180平方米，约1800个sku。”荆伟向记者表示。
当然，沃尔玛、麦德龙、大润发、永辉超市等如今也牵手阿里系或腾讯系进行数字化改革，比如沃尔玛与京东的合作中包括京东的部分订单可从沃尔玛门店调货，相当于前置仓模式。业者们希望通过打通供应链、联合采购和大数据分析等方式完成新零售数字化革新。
断裂的产业链数字化
虽然巨头们都很努力在改变，也取得一定的成效，但在专业机构看来，还远远不够。
“目前还没有几个非常成功完成数字化转型的实体零售企业，只能说还在路上。我们的调研表明，零售企业数字化评估的平均分仅2.259，以5分制来看，维持在2分左右都只是数字化的浅层运用，要到4分才是驱动企业增长，5分可以赋能整个行业。如今大部分零售商还停留在数字化营销、增量赢得客户和门店管理上。而向后端走，中台、供应链等的数字化是不够的。”毛健告诉第一财经记者。
在毛健看来，大数据运用在很多零售商这里并没有发挥实质作用。比如企业都在强调通过平台获得大数据，掌握客户喜好后精准营销。但事实上必须做到微信号、手机号、pin码等合一才能触达客户，否则无法引发客户的真实购买。如何最快让场景和客户触达是个问题。
缘何大数据转化为商业价值这么困难?这一点，乐友国际商业集团有限公司董事长胡超颇有感触：“零售是渠道、电商是平台，后端还有供应商和上下游相关业者。在海外市场，零售商是串联上下游业者的主力，但在中国市场，很多时候相关业者之间是割裂的，每个单体企业的数字化只是自己的数字化，而无法将整体串联起来。”
胡超给第一财经记者举了个例子，做服装要从棉花、染色到纺织成衣再到零售端，这里涉及农业、制造业、零售业等，数字化仅是浅层面运用在零售端的营销，并不能反馈和串联到棉花种植，这就导致从一开始的种植到之后的染色、成衣并不一定符合市场需求。
“在中国市场，品牌方的营销力很强，零售渠道的营销力和串联能力相对弱，很多应该由零售商去做的数字化运作都由品牌方来做了，比如一些大型日化企业。”胡超对第一财经记者说道。
宝洁是个典型。宝洁大中华区品牌及运营总裁许敏表示：“宝洁在中国市场30年，我们打造了巨大的品牌矩阵。会员体系已在线化，有更强的大数据能力，这些都变成了全新的和我们的零售伙伴进行共同价值创造的一个新的基础。”
在业界看来，品牌方的数字化当然是需要的，然而如果只靠品牌方力拓数字化，而并非零售渠道去做整体产业链的数字化，那这个数字化始终是断裂的，可以纵深但无法横向连接上下游产业链，这样的数字化只能停留在浅层面。
高投入、低利润难题
浅层面的数字化还会耗资巨大而影响利润。中国人民大学商学院教授刘向东在大会上指出：“我们所谓的数字化，简单使用互联网工具，并没有达到目标。之前有很多失败的案例，比如飞凡。目前高成本的线下流量正在贬值，线上流量很匮乏。企业购买流量，已耗巨资。电商的流量机制是将流量圈定在一个更大的商业体系中，相当于零售商、品牌商和网络平台的流量再分配。但这并不解决零售商的问题。”
张伟(化名)在一家零售科技z6尊龙平台的解决方案公司任职多年，最近他离开了那家企业，因为公司利润越来越低。
“之前说个无人店或新零售概念都很容易融资，但随着无人店倒了一批，‘伪新零售’概念被看清，我老东家的资金越来越吃紧。我们是给零售企业做联合采购、数据分析等收取服务费用，可是零售业本身就很薄利，商品进货又需压价，导致我们的利润率极低，基本不到5%，且因零供之间的账期，回款要数月，如今融资又难，我们这种以中小型商户为主的零售商数字化服务企业要盈利非常难。”张伟向第一财经记者诉苦道。
被誉为“新零售样本”的盒马鲜生ceo侯毅日前也直言，新零售发展至今已出现了很多“坑”，比如最后一公里的触达、物流成本问题等。
“很多零售商在寻求数字化路径，也在门店或某个业务领域使用了数字化且有成效，但并未深入掌握数字化和向管理转型，更没有从公司层面将技术与业务结合，导致难以驱动商业模式迭代。数字化从前端向后端走，要有承接方，否则无法操作。比如在供应链上，物流成本就是一大问题。”毛健告诉第一财经记者。
